5 年前，TCL 創始人、董事長李東生在接受《英才》記 者專訪時，將 TCL 與三星液晶（LCD）業務的競爭比喻為一 場賽跑。“再跑五年，我們能差不多在一條線上。”
?如今，李東生再次接受《英才》記者專訪，5 年前的預言“超 額”兌現。?
2020 年 8 月 28 日，TCL 科技公告，旗下 TCL 華星以 10.8 億美元（約 76 億人民幣）收購蘇州三星電子液晶顯示科 技有限公司 60% 股權及蘇州三星顯示有限公司 100% 的股權。?
在全球液晶顯示產業格局中，三星逐步退出、TCL 從追 趕者躍升為領先者。?
從生產銷售磁帶、電話、電視機，到進入面板行業并取 得全球液晶顯示產業領先位置，TCL 的成長遵循著中國市場 消費升級的快速步伐、演繹著中國制造向中國“智造”的角 色蛻變、見證著中國企業從摸著石頭過河到馳名海外的全球 化擴張。?
四十不惑，在地產、教育等業務盈利的時候放手割愛， 在液晶面板身位落后的時候厚積薄發。回望 40 年，與李東生 同期的企業家依然活躍在市場前沿的寥寥。一個高科技、重 資產、長周期企業，如何追求極致成本效率？又如何穿越周期， 從一個消費電子企業成功轉身為科技產業集團？?
產業上移?
李東生坦言 ：過去十年，TCL 能夠實現超越，源于對實 業的專注和堅守。?
企業聚焦優勢主業幾乎是所有商學院課程中的“真理”， 然而回顧近些年中國商業的發展脈絡，“風口飛豬”比比皆是。 當企業家的野心已經無法被企業的資金與能力覆蓋之時，墜 落在所難免。?
李東生告訴《英才》記者 ：“TCL 在發展過程中也是經 歷過這樣的事情，像做房地產，做資源開發，這些項目我們 都做過。但是實踐證明做自己沒有優勢的領域是很難成功的。 我只是覺悟的比較早，所以這些非制造業的業務，我比較早 的就把它清理掉了。”?
也許正是因為如此，曾經以家電制造、消費電子家喻戶 曉的 TCL 名氣似乎“不復當年”。TCL 的業務看似范圍越來 越窄，但實則產業聚焦越來越深。?
在 TCL 內部，管理團隊無不對 TCL 的每一次變革深 諳于心，而人們熟知的“鷹的重生”這次變革同時也是觸發 TCL 向顯示產業上游進化的動力之一。?
2006 年，TCL 海外并購“遇阻”，經營壓力驟增 ；而更 為嚴峻的是，電視行業的顯示技術正在經歷新的技術路徑更 迭——LCD 正在快速取代 CRT，而國內當時在液晶產業領域 還處于起步階段，需仰人鼻息。?
經營困境、缺芯少屏的狀態如果持續，TCL 將無以為繼。 雖然與今天國內科技公司面臨的情況有所不同，但彼時的李 東生就已經體驗到了“卡脖子”的掣肘。?
“中國制造業的轉型升級，一定要在高科技重資產的戰略 新興領域尋求突破。”李東生對于那次變革的總結現在看來依 然沒有過時。?
隨著 2009 年投資建設 TCL 華星，TCL 正式戰略“上”移， 也由此開啟了從終端產品制造轉型高科技企業之路 , 業務模 式開始從 2C 業務擴展到 2B 的業務。?
李東生坦言 ：“我們進入這個產業的時候，三星就是全球 行業的標桿，TCL 以它為目標追趕。用了大概 11 年的時間 在 LCD 領域（局部）超越了三星。去年我們收購了三星蘇州 工廠，包括它的模組工廠，這也是它在中國唯一的顯示工廠。”?
隨著三星宣布出售韓國的兩家工廠，曾經的“標桿”退 出了液晶顯示產業。李東生執掌的 TCL 超額兌現了“5 年趕 上三星”的預言。?
在 TCL 華星完成對三星蘇州工廠的收購后，中國大陸面 板企業在全球市場的占有率進一步提高。?
穿越周期?
面板行業是典型的周期性產業，具有極高的產業門檻， 即“高科技、重資產、長周期”。李東生更是直言 ：“這是一 條有入口沒出口的高速公路”。?
在這樣一條持續進化的高科技賽道中，企業護城河的重 要性不言而喻。?
李東生告訴《英才》記者，身處這樣一條賽道中，企業 必須具備：技術的領先能力、資本運作能力以及戰略管理能力。 由此構建的護城河才是穩固的。?
在 TCL 向產業鏈上游進發之前，中國的制造業處于低 端水平，大而不強。這一情況導致的結果就是企業獲利能力 長期不足，投資和回報無法形成閉環 ；同時，產品技術的能 力不夠，企業、產業的規模發展也就受到限制。而隨著 2008 年全球性金融危機的爆發，歐美傳統強國的競爭力趨弱，中 國的制造業轉型迎來發展機遇。TCL 進入上游產業可謂順勢 而為，也因此，TCL 的產業技術能力有機會實現追趕超越。?
2020 上半年以前，TCL 華星已建和在建的生產線共有 6 條 ：通過 2 條 8.5 代線建設，在 TV 面板領域站穩腳跟 ； 隨后以 2 條 6 代線順利切入小尺寸面板，出貨量份額超過 10% ；近幾年又通過 2 條 11 代線進一步擴張大尺寸產能，確立了全球大尺寸面板的領先地位。?
目前 TCL 華星產品覆蓋大、中、小尺寸面板及觸控模組、 電子白板、拼接墻、車載、電競等高端顯示應用領域 ：TV 面板出貨面積全球第二，55 吋電視面板市占率全球第一，65 吋電視面板市占率居全球第二位 ；t3 產線 LTPS 手機面板出 貨量全球前三，t4 柔性 AMOLED 產線高端、新形態產品技 術迅速提升，持續深化與全球頭部品牌客戶合作。?
值得期待的是，2021 年，隨著 t7 產能釋放以及蘇州三 星產能整合，TCL 華星全年產能將大幅增加，行業地位和綜 合競爭力進一步增強。5 月，廣州華星第 8.5 代可卷繞印刷 OLED/QLED 顯示面板生產線、廣州華星第 8.6 代氧化物半 導體新型顯示器件生產線項目 (t9) 正式簽約，未來 3-5 年會 繼續助陣產業規模及技術領先。
回看企業發展歷程，無論是低谷徘徊還是激流勇進，資 金都是重要的“糧草保障”。李東生自豪于對資金、財務風險 的把控，TCL 也確實從未在資金困局中身陷囹圄。
據了解，TCL 華星從未在一年內開建過兩個工廠。李東 生向《英才》記者舉例說明 ：“華星的業務是按照十年的周期 來測算現金流。因為它的項目從立項建設到投產要三年。主 要設備的折舊期是七年，所以整個投入和回收從資金來看， 它是需要一個十年周期的。通過對每個項目的把控，TCL 的 資金狀況得以一直保持健康。?
“逢低買入”是進行投資的基本常識。但對于企業而言， 判斷行業發展階段并抵御風口的誘惑又總是旁觀者清或事后 諸葛。因此，戰略管理能力就顯得尤為重要。?
對此，李東生認為對于高科技、重資產、長周期的業務， 在決定進入的時候，就一定要想清楚，未來進入這個產業對 企業意味著什么，企業要做好哪些準備，要建立哪些能力。?
作為小尺寸面板的核心應用領域，手機屏幕近些年的發 展可謂勢頭迅猛。在 2021 年春季，小米發布了首款折疊屏 手機 MIX FOLD。這款小米在售最高端的手機搭載了 8.01 吋 柔性 OLED 折疊屏，而這塊備受關注的屏幕供應商正是 TCL 華星。?
但是回顧早期 OLED 技術剛剛應用于手機屏幕時，三星 幾乎是唯一選擇。由于三星的高舉高打，早期 OLED 領域的 競爭壁壘是相當高的。而同期 TCL 客觀上并不具備下場廝殺 的優勢。李東生回憶，在明確效益不會很好的前提下，TCL 延遲了進入 OLED 領域的時機，而在這一過程中，TCL 仍然 保留了一個 300 多人的團隊，做前期的技術和工藝開發，以 此來減少后續進入的試錯成本。?
如今，OLED 屏幕逐漸普及，越來越多的高端手機開始 采用國產 OLED 屏幕。TCL 華星在產業上的“延遲滿足”恰 逢其時。?
李東生告訴《英才》記者 ：“每個企業貼在墻上的口號不 會差太遠。但各家的業績卻有好有壞”。從企業的護城河來看， 技術創新的持續驅動、極致成本效益的考量、戰略牽引的合理把控正是 TCL 華星穿越周期、不斷進化的密碼，具體措施 則包括滿產滿銷、雙子工廠布局等。這些都使得 TCL 華星成 為自投產以來每年都盈利的面板企業，截至 2020 年底，其 EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）率已經連續 32 個季度全 球領先。?
戰略聚焦?
結果導向來看，TCL 的戰略“上”移可謂成功，TCL 具備了全產業鏈的整合、協同優勢 ；但問題也伴隨出現 ： TCL 并行于消費電子、液晶面板兩條不盡相同的賽道。迥異 的商業邏輯、參差的產業周期令 TCL 的前行步伐又一次放緩。 2015-2016 年，TCL 的營收徘徊不前，但盈利卻步入低谷。 雖然在多個領域都有涉足，但用李東生的話來講 ：“我們當時 業務體量 1000 億多一點，體量不算小，但是分散在太多的 行業領域。每一個行業我們都沒有特別的優勢。”?
“虛胖”的 TCL 亟待“瘦身”。?
2017 年，李東生發表《逆水行舟 不進則退——改變自 己才能把握未來》的內部講話，正式勾勒出 TCL 新一輪變革 的開展路徑。如 ：集團直管（控股）的二級公司由 51 家，縮 減到 20 多家。聚焦資源做強主業，將每個產業做到行業領先； 將各產業的不動產在項目中剝離，實現資產證券化，增加企 業資產流動性，提升收益率，增加資本回報率等。?
在 TCL 瘦身的過程中，一些仍在賺錢的項目被清理。然 而再次復盤，李東生認為：“當時企業陷入了機會牽引的怪圈， 看到什么產品有比較好的盈利前景，我們就會考慮進入，而 沒有更多的從企業的能力是否匹配去考慮。”?
隨著轉型大幕的開啟，TCL 從機會牽引轉變為戰略牽引。 “只有戰略清晰了，下來該做什么事情才會明確。”李東生說道。?
2019 年，TCL 集團完成重大戰略重組。TCL 科技集團 聚焦半導體顯示技術和材料等高科技、資本密集、長周期的 科技產業領域，強化產業金融和投資業務 ；TCL 實業控股整 合智能終端業務，建立合伙人機制，加速全球業務布局。?
李東生笑稱 ：中國企業都有世界 500 強的情結，把盈 利的企業也做剝離，當時這個決定做起來確實有點糾結。但 TCL 只有選定和聚焦核心產業，在這一領域才能夠做強做大、 才能夠走得更遠。?
2020年，天津中環集團開展國有企業混合所有制改革， TCL 科技成功摘牌，收購其 100% 股權。收購中環令 TCL 開 辟了“新產業增長曲線”，同時這也是其戰略聚焦的一個舉措。?
李東生表示，雖然收購中環有一定的隨機性，但 TCL 與 中環最終能夠結緣，是因為二者都處于高科技、重資產、長 周期的賽道中，管理邏輯相同 ；在世界范圍內，中國的 LCD 產業與光伏產業都占據著全球市場的主導地位，而 TCL 與 中環又都是其中的領先企業，行業地位相似 ；最重要的是， TCL 與中環的賽道具有較強的協同關聯性。?
通過收購中環，TCL 開辟了新的產業賽道，快速進入了 前景廣闊的半導體光伏產業。
除此之外，中環股份的業務還覆蓋半導體材料業務。近 年來，集成電路成為中國科技產業發展的最大瓶頸，因此對 半導體硅片材料的需求成為了絕對的剛需。中環股份在半導 體材料方面技術積累深厚，是國內最大的半導體硅片材料生 產商之一。
在 TCL 科技 2020 年度報告董事長致辭中，李東生表示： “半導體顯示產業、半導體光伏及半導體材料產業是戰略新興 產業，賽道寬、前景好，我們已經在這兩個產業領域積累了 很好的基礎和能力。我們有信心在五年內達成全球行業領先 的目標。”?
TCL 科技的核心業務由半導體顯示產業、半導體光伏及 半導體材料產業以及產業金融和投資平臺三個業務板塊組成。?
“產業金融的定位是很清晰，就是給我們產業發展賦 能，通過資本的方式強化合作，同時也兼顧項目投資的收益。 TCL 從來沒想過去做成一個金融服務公司。所以過去這幾年， 互聯網金融的發展，很多大公司進入金融產業，我們都沒有 去參與。”
高科技重資產長周期產業的護城河
《英才》：2009 年推動你要進入顯示產業的關鍵點是 什么？?
李東生 ：一個是源于對未來產業發展的判斷，如當時我 觀察到，韓國企業在彩電超越了日本，我覺得最重要的原 因是它擁有上游的能力。我們彩電是核心業務，我們必須 要擁有上游的能力。另一個，是整個中國缺芯少屏這個狀 況不能持續。所以，未來中國經濟的轉型升級，中國制造 業的轉型升級，一定要在這些高科技重資產的戰略新興領 域尋求突破。在戰略上，在這個領域的機會是確定的。至 于說你能不能做成功，那是靠企業自身的努力，這是我們 當時做選擇的一個主要的動力和依據。?
《英才》：產業上移的邏輯是什么？?
李東生 ：這個產業的特點第一個是高科技，因為在這個 產業你和全球頭部企業去競爭，首先得有技術能力。第二 它是重資產，它的投入是很大。半導體顯示，半導體集成 電路都一樣。第三個特點就是長周期。因為項目從投產到 產生收益，在半導體顯示領域大概是要 36 個月，集成電路 也差不多。所以要看清楚 3-5 年之后的行業市場情況。?
因此，長周期特點還對企業提出另外一個要求，要有 穿越周期的戰略管理能力。顯示產業是一個重資產領域，投 下去之后，不單要看到三五年以后這個產業的市場是不是 能夠產生預期的收益，還要管理好自身的資金鏈風險。這 個投入不是短時間內能夠產生收益的，是一個持續投入的 過程。這些項目更像是有入口沒出口的高速公路，進去之 后就要持續的投入，當然你得管理好，在投入當中，要不 斷地轉型升級，不斷地迭代技術。?
另外，資金的投入和財務的現金流，它要有一個平衡。 資金上只出不進，那肯定就死掉了。這都是企業長周期的 戰略管理能力。?
所以，對于這些高科技、重資產、長周期的業務，在 決定進入的時候，就一定要想清楚，進入這個產業對企業 意味著什么，企業要做好哪些準備，要建立哪些能力。
以我們投資 TCL 華星為例，當時決定進入產業，其實 我們是先后經過兩年多的嘗試論證。簡單講，在2006年，我們就開始建了一個模組廠，兩年多運作模組廠的經驗能 力積累，才讓我們有底氣去建顯示器工廠，并不是憑空上 來就做。建廠的時機，我們也是選擇一個比較好的時點。 像這類的行業，它周期性很大，一般選擇低周期投資是比 較合適的。這個時候你的投資成本比較低，建立起產業能力， 包括團隊能力，相對比較容易。?
第三做這個戰略選擇的時候，我們對各種機會和風險 的因素考慮比較充分。為什么我選擇半導體顯示而沒有選 擇別的類似高科技、重資產、長周期的產業，因為我們當 時已經是中國最大的彩電廠商，未來我們的戰略目標要成 為全球最大的顯示產品廠商。而顯示的核心技術，核心的 器件就是上游的顯示屏。?
當時，從 CRT 顯像管轉型到平面顯示的過程中，韓國 企業超越了日本企業。日本企業在那一輪轉型當中，相對 競爭力下降，很重要的原因就是他們沒有上游的顯示能力， 只有夏普投了液晶，而松下、東芝、日立，他們都選擇投 等離子，技術路線選錯了。上游能力的缺乏，使整個日系 的品牌在顯示業務方面被韓國企業超越。而中國企業在那 個時點，其實也是缺乏這個能力的，所以 TCL 是第一個嘗 試往上走的中國彩電企業。?
我們看到三星成功了，LG 成功了，我們未來要在彩電 方面成功，也應該是做這樣的選擇。現在看我們這個選擇 是對的。去年 TCL 彩電成為全球第二大廠家，我們一共生 產銷售了 3500 多萬臺電視機。?
具體的產業布局邏輯大體如下幾方面:?
建設效率方面，2012 年我們決定建第二個工廠，主要 是從企業的規模效應方面來考慮，這樣整個產業規模效應 才能成為優勢。所以 t1、t2 的建設，我們立足于在經濟規模、 極致成本效率方面建立我們的優勢。?
產品技術能力方面是學習、跟隨、積累，以成熟的技 術產品為主。在 t2 的項目規劃的時候就開始同時做技術的 提升。t2 工廠也是 8.5 代工廠，但它不是 t1 工廠簡單的產 能擴充，而是有新的技術導入。譬如說在 t1 工廠，我們用的鋁工藝，在 t2 工廠我們用的銅工藝，技術的難度會更高， 但是產品的性能會有一個明顯的提升。以后在大尺寸屏幕 上，在深圳我們建的 t6 工廠是 11 代線，旁邊就是 t7 工廠。 每一個工廠都比原有的工廠有一個技術的迭代升級。?
在產線布局方面，我們考慮要形成我們的競爭優勢， 就是產業總規模要夠大，另外產業要相對聚焦，產業園要 聚焦。所以我們大尺寸的工廠都集中在深圳，中小尺寸的 工廠集中在武漢，t3、t4 工廠我們選擇放在武漢。這樣做 的好處是顯而易見的，整個公司的運作效率會大幅的提高。 我們投資方面，更多的是從企業內在的效率來考慮，所以 產業集中度比較高。?
投資的特點方面，我們所有地方投資所有產線都占大股， 地方政府的參與投資占小股，我們承擔所有融資的責任，地 方政府不需要擔保。這是我們的產業發展的一個突出特點。?
在風險控制方面，我們的布局、發展是合理而有序的， 這個節奏是有控制的。比如我們沒有同時在一年開建過兩 個工廠。每年投入的資金和每年有多少現金流回來，一定 要算清楚。像 TCL 華星業務，我們是按照十年的周期來算 現金流。TCL 華星產線項目從立項建設到投產要三年，主 要設備的折舊期是七年，所以整個投入和回收從資金來看， 它是需要一個十年周期的，每個項目都是這樣。?
《英才》：高科技、重資產、長周期的產業，什么是護 城河？?
李東生 ：它的護城河有幾點。第一就是技術的領先性。 不能永遠都做低價產品，這樣會被對手擠壓在低端，獲利 能力長期不足，投資和回報就沒法形成閉環。另外產品技 術的能力不夠，規模發展就會受限，這是第一個護城河。?
第二就是資本運作的能力。要管理好整個運作發展期 間資金和財務的風險。在這個行業里面的有些企業，現在 或者曾經陷入過金融風險。?
第三就是長周期產業的戰略管理能力，什么時候該進 入什么樣的產品技術領域，這個選擇也是非常重要的。所 以護城河是綜合性的。另外，作為制造企業在任何時候， 極致成本效率都是企業生存發展的底線 ；創新驅動是企業 發展的動力 ；長周期的戰略管理能力是企業持續的穩定器。?
《英才》：對于你來說，跟剛開始 TCL 做消費電子這 樣的一個雛形，到現在作為一個高科技企業，那個不變的 內核是什么？?
李東生 ：在制造業要持續成功，首先要有戰略管理的能力，路的方向不能錯，產業的賽道選擇不能錯。?
第二，要堅持。因為在制造業持續的成功，一定要堅守， 不懼艱難，要忍受過程中的困難，要承受當中的代價，要 堅定的按照自身的戰略往前走。?
第三就是你的自身能力。制造業極致成本效率是生存 能力，制造業要生存，這一點一定要做到。在效率成本方 面不是做到最優，是很難生存下來的。而要發展要比別人 走得更快，一定要靠創新驅動發展。這兩點是相輔相成的， 特別是在最近十多年，中國制造業的轉型升級，創新驅動 發展已經變得不可或缺。如果說在十年前，中國企業的發 展更多是靠成本效率領先來驅動的話，這十多年，創新驅 動變成了不可或缺的要素。?
最后一個就是全球化。因為制造業是中國經濟競爭力 的基礎，過去這幾十年的發展，制造業又成為中國經濟競 爭力有相對比較優勢的領域，中國制造業的規模在全球經 濟當中占的比例是很高的。以 2019 年數據顯示，中國制造 業占全球制造業產出的 28%，美國占 16%。美國經濟體量 大概比我們多 1/3，制造業領域，其實我們已經超越了美國。?
中國那么龐大的制造業能力，靠國內市場是消化不了 的。所以中國制造企業要成為全球領先企業，一定要建立 全球化的業務能力。TCL 在中國入世的時候，就已經強烈 意識到這一點，所以過去二十年我們持續在推動企業的全 球化。現在看來這個選擇是對的。因此對 TCL 來講，全球 化經營能力也是我們的一個特點。2020 年，TCL 整個海外 業務的收入占比 53% ；從結果上來看，TCL 全球化的程度 是比較高的，全球化業務也是比較成功的。未來，我們會 一以貫之全球化戰略。?
過去 20 年，我們最大的一個改變是，從以產品出口為 主，把產品賣到全球去 ；到 2004 年跨國并購后，我們開始 把產業擴展到全球。雖然那一次跨國并購給我們帶來的挑 戰非常大，我們代價也很大，企業也因此差一點被虧損淹沒。 但是這個戰略方向我堅定認為是沒有錯的。因為經濟全球 化對企業來說，特別是制造業企業，它一定是經營的全球化， 一定要實現全球的產業和供應鏈布局，才能規避各個國家 和地區的關稅壁壘，才能夠扎根當地經營，把中國制造的 優勢在全球的目標市場發揮出來。所以我們的全球化就逐 步的轉為產業和供應鏈的全球化，以及經營的全球化，在 全球的主要國家市場來建立經營能力。?
這個經營能力首先是業務能力，我在當地首先能夠賣 東西，然后再進入制造能力，在當地生產產品，同時要建 立企業的服務能力，建立產業生態能力，也就是產業鏈上 下游的能力，還包括全球研發能力。